الفهرس 
الفصل الأول : الإطار العام للدراسةيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 346 |  |  |
| | | from | 346 | | |
المستخلص
هدفت الدراسة إلى التوصل لتصور مقترح لتفعيل إدارة المواهب للقيادات الإدارية بجامعة المنيا، وذلك بالإفادة من خبرات أمريكا والصين وماليزيا في إدارة المواهب بالجامعات، والوقوف على إدارة المواهب بالجامعات المصرية في الوثائق الرسمية المنظمة، والواقع الميداني لإدارة المواهب بجامعة المنيا، والاستناد إلى آراء الخبراء التربويين للتنبؤ المستقبلي بآليات تفعيل إدارة المواهب للقيادات الإدارية بجامعة المنيا.
اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي وأسلوب دلفي كأحد أساليب الدراسات الاستشرافية، واستخدمت ثلاث أدوات، وهم: الأداة الأولى استبانة لجمع المعلومات، تم تطبيقها على عينة عشوائية طبقية من القيادات الأكاديمية والإدارية بعدد من كليات جامعة المنيا بلغ حجمها (193) فرد بنسبة (24,78%) من إجمالي المجتمع الأصلي، والأداة الثانية كانت استطلاع رأي تم عرضه في جولتين لأسلوب دلفي على عينة من الخبراء التربويين بلغ قوامها (15) خبيرًا، أما الأداة الثالثة كانت مقابلة شخصية غير مقننة مع بعض أفراد إدارة التعيينات ومديري الموارد البشرية بجامعة المنيا.
كشفت الدراسة النظرية عن أن إدارة المواهب تساعد في تحسين الأداء الإداري وتحقيق التميز المؤسسي للجامعة، وتعزز من قدرتها التنافسية بين مختلف المؤسسات، وقد توصلت النتائج إلى أن دول الخبرات حققت نجاح ملموس في عمليات إدارة المواهب؛ ففي الاستقطاب تتبع دول الخبرات سياسات فعالة في الاستقطاب، تبدأ بالتخطيط للمواهب وتحديد الاحتياجات من المورد القيادي الموهوب، واستخدام أساليب متنوعة للاستقطاب لتوسيع قاعدة المتقدمين، واعتماد معايير موضوعية للاختيار، وفي التنمية توفر كمية ونوعية البرامج التنموية والدورات التدريبية اللازمة لتشمل القادة الموهوبين الجدد والقدامى والقيادات الشابة، وبالنسبة للاحتفاظ تحرص على تنويع سياسات الاحتفاظ بالمواهب من خلال توفير حوافز مادية ومعنوية مجزية وربطها بالأداء، وإيجاد الثقافة التنظيمية الداعمة للمواهب والابداع، وتوفير الرعاية الصحية والسكنية والترفيهية المناسبة، وربط الترقية بمستوى موهبة الفرد. وتوصلت النتائج الميدانية إلى أن درجة ممارسة إدارة المواهب بأبعادها الثلاثة (الاستقطاب، التنمية، الاحتفاظ) بجامعة المنيا كانت (ضعيفة) بفجوة نسبية قدرها (36.85%)؛ حيث بلغت نسبة الممارسة (54.07%) بانحراف معياري (0.652)، وبلغت نسبة الأهمية (90.92%) بانحراف معياري (0.547). كما إنه لا توجد فروق دالة إحصائيًا عند (0.01) بين استجابات أفراد عينة الدراسة حول درجة (ممارسة - أهمية) إدارة المواهب تعزى لمتغيري نوع المنصب القيادي وعدد سنوات الخبرة. انتهت الدراسة بتقديم تصور مقترح لآليات تفعيل إدارة المواهب للقيادات الإدارية بجامعة المنيا في مصر.